第一次当CEO的3个教训
忏悔：作为首席执行官第一次，我很舒服 - 很多。在26岁时，我的经验还不宽阔，如果我是诚实的，领导一个类别定义的组织，董事会和行政团队平均超过我的两个年龄，可以感到尴尬。
我不介意。
事实上，接受作为一个年轻领导者所带来的不适，以及知道自己的观点是有限的，已经成为我的秘密武器。
不适是高增长的一个关键指标
我们是一家初创公司，在半个世纪前的零售领域开辟了一个新的利基市场。因此，我们需要承担风险，并愿意打破传统。挑战现状需要克服可能导致压力的不确定性，但它也可以使个人和组织变得更好。心理学家给这个概念起了个名字——后创伤生长- 一个术语，描述在经历生命挑战后经历的自我改善。在从舒适区经营时可以感觉到压倒性，在正确的心态下，它还可以为增长设定阶段。
我学到的应对不适的最好方法之一，就是当我们进入未知的领域时，承认并庆祝。从大型的努力，比如成为一个离岸制造商，到每天的拉伸目标，当一个团队或个人走出他们的舒适区，在脑海中有一个更大的目标时，我注意到这一点。通过赞美进入新领域所需要的勇气，我们也允许在前进的道路上犯错。
我们经常试图在发生或避开它们的情况下努力弥补我们的错误，特别是在工作场所。通过这样做，我们对增长和学习失去了关键机会。当我们正常化犯错并庆祝他们的学习过程时，我们创造了一种心理安全的环境，已被证明是加速创新，解锁多样性的好处，帮助组织更好地适应变革。
练习脆弱性可以建立员工信任
我犯了很多错误。当我这样做时，我喜欢与我的团队分享我的生活经历和公开学习的经验教训。揭露你不完善可能会觉得是一种弱点，特别是当你像我这样的年轻领导者时，但是错了，这可能是人类自己的最佳方式之一，并与员工建立信任。
当你作为一个领导者表现出弱点时，你就传达了这样一个信息:你重视诚实的反馈，并允许你的团队提供这样的反馈。它还有助于将注意力从错误本身转移到错误之后发生的事情上——提供更多的机会来建立批判性思维和韧性。
围绕障碍和机会展开对话，会带来更强的表现和更大的结果，而这只有通过信任才能实现。这就是为什么高信任度组织的员工合作得更好、工作时间更长、精力更充沛的原因。
共同的知识产生更好的结果
说到活力，我妈妈曾经提醒我不要在派对上大声喧哗，因为我经常是。公平地说，我从未遇到过分享自己观点的问题，但作为一名领导者，我学会了有时要有策略地克制自己。我们的本能是先说话，有力地推销，让别人听到。然而，如果你是一个拥有权力的固执己见的领导者，你说话的那一刻，就会改变别人对问题的看法。这就是为什么很多首席执行官和高级管理人员最终会被一群“唯唯诺”的人包围。他们把自己定位为拥有更多知识的人，因此他们的支持团队不会挑战甚至不会提供可能带来更好结果的替代想法。
是的，在决策方面存在层次结构的优点，但我也相信招聘人们比自己的才华横溢。让我们说实话，在26岁时，我愚蠢地认为我总是比我的同事更了解26年的经验。作为一个年轻的领导者，我开发的最有价值的技能之一是能够促进利用我们团队的公共知识的强大对话的能力。在提出强大的意见进入我的沟通方面，我经常离开谈话没有贡献太多的内容，但感觉好像没有任何东西没有说明。
部分是我们雇用的令人难以置信的人说话，但它也是为了拥抱一种不适的文化 - 在没有镜像的意见，这些意见受到重视并获得了一个要听到的平台。
这一流行病和复杂的社会运动使我们认识到挑战我们自己的信仰和寻求不同观点的重要性。这也提醒我们，有时候我们别无选择，只能走出自己的舒适区，接受超出自己的能力范围。接受不适是适应和成长的有力工具——它能挑战你的员工个人和集体的水平。相信我的话，或者不要相信——毕竟，我只是第一次当CEO。
